Download makalah DISINI atau klik download link:
BAB II
PEMBAHASAN
Kebanyakan organisasi saat ini melakukan berbagai perubahan dalam upaya restrukturisasi organisasi, peningkatan kualitas, dan pemberdayaan karyawan. Davidhizar (1996) menyatakan bahwa tiga pendorong utama perubahan dalam pelayanan kesehatan kontemporer adalah teknologi, ketersediaan informasi, dan pertumbuhan populasi. Semua perubahan besar membawa perasaan prestasi, kehilangan, kebanggaan, dan stres. Yang membedakan upaya perubahan yang sukses dibandingkan yang tidak sukses sering karena kemampuan suatu agen perubahan (orang yang ahli dalam teori dan pelaksanaan perubahan)
Duck (1993, pp.110, 1115) menyatakan sebagai berikut:
Mengelola perubahan dalam suatu organisasi tidak seperti mengoperasikan mesin atau merawat tubuh manusia dari satu penyakit pada suatu waktu. Kedua kegiatan ini melibatkan bekerja dengan hubungan yang tetap. Metafora yang tepat untuk mengelola perubahan adalah menyeimbangkan gerakan ... mengelola gangguan menjadi perubahan proposisi yang dinamis dengan tantangan tak terduga.
Memulai dan mengkoordinasikan perubahan memerlukan kepemimpinan yang dikembangkan dengan baik dan keterampilan manajemen. Pemimpin / manajer harus ahli dalam merencanakan. Termasuk merencanakan kebutuhan untuk perubahan. Pemimpin / manajer tidak hanya harus menjadi visioner dalam mengidentifikasi di mana perubahan diperlukan dalam organisasi, tetapi mereka harus fleksibel dalam beradaptasi dengan pengaruh perubahan yang telah dimulai secara langsung maupun tidak langsung.
Perubahan terencana, berbeda dengan perubahan yang kebetulan atau yang terjadi begitu saja, perubahan terencana itu adalah perubahan yang merupakan hasil dari pemikiran yang baik dan sengaja untuk membuat sesuatu terjadi. Perubahan terencana adalah aplikasi pengetahuan dan keterampilan oleh seorang pemimpin untuk membawa perubahan. Jenis perencanaan ini memerlukan keterampilan kepemimpinan dalam pemecahan masalah, pengambilan keputusan, hubungan interpersonal, dan kemampuan komunikasi.
Perubahan terencana terjadi karena upaya oleh agen perubahan dengan sengaja untuk menggerakkan sistem. Perubahan diimplementasikan perlahan setelah berkonsultasi dengan orang lain. Di beberapa organisasi besar saat ini, tim multidisiplin individu, bertanggung jawab untuk mengelola proses perubahan. Tim ini mengelola komunikasi antara pemimpin dan mereka yang diharapkan untuk melaksanakan strategi baru (Johnson, 1998). Selain itu, tim ini mengelola konteks perubahan dan hubungan emosional didalam organisasi.
Peran kepemimpinan dan fungsi manajemen dalam perubahan terencana
Peran kepemimpinan
1. Visioner dalam mengidentifikasi perubahan yang diperlukan dalam organisasi dan sistem kesehatan
2. Mampu mengambil risiko dalam mengambil sebagai agen perubahan
3. fleksibel dalam penetapan tujuan perubahan
4. Mengantisipasi, mengakui, dan kreatif memecahkan masalah yang menentang perubahan
5. Sebagai model peran bagi bawahan selama perubahan terencana dengan melihat perubahan sebagai tantangan dan kesempatan untuk pertumbuhan
6. Model peran dalam keterampilan berkomunikasi secara interpersonal tingkat tinggi dalam memberikan dukungan bagi bawahan
7. Menunjukkan kreativitas dalam mengidentifikasi alternatif untuk masalah
8. Menunjukkan kepekaan terhadap waktu dalam mengusulkan perubahan terencana
Fungsi manajemen
1. Memberikan pemahaman tentang organisasi,unit hukum, iklim politik, ekonomi, sosial, dan legislatif kepada kelompok
2. Mengakui kebutuhan untuk perubahan terencana dan mengidentifikasi pilihan dan sumber daya yang tersedia untuk menerapkan perubahan tersebut
3. Tepat menilai kekuatan pendorong dan penahan ketika merencanakan untuk perubahan
4. Mengidentifikasi dan menerapkan strategi yang tepat untuk meminimalkan atau mengatasi hambatan terhadap perubahan
5. Mencari masukan dari bawahan dan memberikan informasi yang memadai kepada mereka selama proses perubahan untuk memberikan beberapa rasa kontrol
6. Mendukung dan memperkuat upaya bawahan selama proses perubahan
7. Mengidentifikasi dan menggunakan strategi perubahan yang tepat untuk memodifikasi perilaku bawahan yang diperlukan
2.1 PERKEMBANGAN TEORI PERUBAHAN
Kebanyakan penelitian mengenai perubahan saat ini berdasarkan teori-teori perubahan klasik yang dikembangkan oleh Kurt Lewin pada pertengahan 1990-an. Lewin (1951) mengidentifikasi tiga tahap yang dilalui agen perubahan sebelum rencana perubahan menjadi bagian dari sistem. Tahap ini meliputi unfreezing, movement, dan refreezing.
Pada tahap unfreezing (pencairan), agen perubahan mencairkan kekuatan yang mempertahankan status quo. Unfreezing diperlukan karena sebelum perubahan apapun dapat terjadi, orang harus percaya bahwa perubahan itu diperlukan. Unfreezing terjadi ketika agen perubahan memaksa anggota kelompok untuk berubah atau ketika timbul rasa bersalah, kecemasan, atau perhatian. Untuk perubahan yang efektif, agen perubahan harus telah membuat penilaian menyeluruh dan akurat mengenai tingkat dan minat dalam perubahan, sifat dan kedalaman motivasi, dan lingkungan di mana perubahan akan terjadi. Perubahan harus dilaksanakan hanya untuk alasan yang baik. Karena manusia memiliki sedikit kontrol atas banyak perubahan dalam hidup mereka, agen harus ingat bahwa orang perlu keseimbangan antara stabilitas dan perubahan di tempat kerja.
Tahap kedua dari perubahan terencana adalah movement (gerakan). Dalam gerakan, agen perubahan mengidentifikasi, merencanakan, dan mengimplementasikan strategi yang tepat, memastikan bahwa kekuatan pendorong melebihi kekuatan penahan. Bila mungkin, perubahan harus dilaksanakan secara bertahap. Karena perubahan adalah suatu proses yang kompleks, memerlukan banyak perencanaan dan waktu yang rumit. Menyadari, menangani, dan mengatasi hambatan. Oleh karena itu, setiap perubahan harus memberikan waktu cukup bagi mereka yang terlibat untuk sepenuhnya berasimilasi dalam perubahan itu.
Fase terakhir adalah refreezing. Selama fase refreezing, agen perubahan membantu dalam menstabilkan perubahan sistem sehingga terintegrasi ke dalam status quo. Jika refreezing tidak lengkap, perubahan tidak akan efektif dan perilaku sebelum perubahan akan dilanjutkan. Agar refreezing terjadi, agen perubahan harus mendukung dan memperkuat upaya adaptif individu dari mereka yang terkena dampak perubahan. Karena perubahan membutuhkan setidaknya 3 sampai 6 bulan sebelum itu akan diterima sebagai bagian dari sistem, perubahan tidak harus dicoba kecuali agen perubahan berkomitmen sampai perubahan selesai. Refreezing tidak menghilangkan kemungkinan perbaikan lebih lanjut dengan perubahan.
Tahap perubahan dan tanggung jawab agen perubahan
Tahap 1-unfreezing
a. Mengumpulkan data
b. Akurat mendiagnosis masalah
c. Putuskan jika perubahan diperlukan
d. Membuat orang lain sadar akan perlunya perubahan. (Ini sering melibatkan taktik yang disengaja untuk meningkatkan tingkat ketidakpuasan kelompok).
Tahap 2-gerakan
a. Mengembangkan rencana
b. Tetapkan tujuan dan sasaran
c. Mengidentifikasi area pendukung dan penghambat
d. libatkan setiap orang yang akan terpengaruh oleh perubahan terencana
e. Tetapkan tanggal target
f. Mengembangkan strategi yang tepat
g. Mengimplementasikan perubahan
h. Bersedia untuk mendukung orang lain dan memberikan dorongan melalui perubahan
i. Gunakan strategi untuk mengatasi hambatan terhadap perubahan
j. Mengevaluasi perubahan
k. Memodifikasi perubahan, jika perlu.
Tahap 3-refreezing
Saling mendukung sehingga perubahan dapat terjadi.
Lippit, Watson, dan Westley (1958) pada teori Lewin mengidentifikasi tujuh fase perubahan terencana:
1. Klien merasakan perlunya perubahan. Unfreezing terjadi.
2. Dimulainya hubungan saling membantu antara agen perubahan dan klien nya. Gerakan dimulai.
3. Masalah diidentifikasi dan diklarifikasi. Data dikumpulkan
4. Alternatif-alternatif untuk perubahan diuji. Sumber daya dipilih
5. Modifikasi aktif atau perubahan terjadi. Gerakan selesai
6. Refreezing terjadi sebagai perubahan stabil
7. Hubungan saling membantu antara agen dan klien berakhir atau terbentuknya hubungan lanjutan.
Perlman dan Takacs (1990), pada teori Lewin, mengidentifikasi 10 fase emosional dalam proses perubahan, yaitu fase keseimbangan, penolakan, kemarahan, dan perundingan (fase unfreezing); kekacauan, depresi, dan pengunduran diri (fase gerakan); keterbukaan, kesiapan dan kebangkitan kembali (refreezing). Terlepas dari semua fase tersebut, sangat penting bagi manajer untuk mengetahui bahwa organisasi berkaitan dengan emosi manusia terutama dalam tahapan perubahan terencana (Perlman & Takacs, 1990). Eric Miller (1993) dari Institut Tavistock, mengatakan bahwa solusi jangka panjang untuk manajemen perubahan terletak pada pemahaman dan pengelolaan batas antara batin individu dan realitas lingkungan.
Sepuluh Fase Emosional Dalam Proses Perubahan
1. Ekuilibrium
Ditandai dengan penuh energi dan keseimbangan emosional dan intelektual. Tujuan pribadi dan profesional disinkronisasi.
2. Penolakan
Individu menyangkal realitas perubahan. Perubahan negatif terjadi pada fungsi fisik, kognitif, dan emosional.
3. Kemarahan
Energy ditampilkan dalam bentuk amarah, iri hati, dan kebencian.
4. Perundingan
Upaya untuk memilih perubahan.
5. Kekacauan
Ditandai oleh energi menyebar, perasaan ketidakberdayaan, kegelisahan, dan hilangnya identitas.
6. Depresi
Mekanisme pertahanan tidak lagi beroperasi. Tidak ada energi yang tersisa
7. Pengunduran diri
perubahan diterima secara pasif tanpa antusias.
8. Keterbukaan
Adanya pembaharuan energi dalam melaksanakan peran baru atau tugas yang telah dihasilkan dari perubahan.
9. Kesiapan
Pengeluaran energi untuk mengeksplorasi event baru, adanya kesiapan fisik, kognitif, dan emosional.
10. Kebangkitan
individumerasa bersemangat kembali dan mulai timbulnya proyek-proyek dan ide-ide.
(Diadaptasi dari Perlman, D., & Takacs, GJ [1990] Sepuluh. Tahap perubahan. Keperawatan Manajemen, 21141, 33 38)
2.2 KEKUATAN PENDUKUNG DAN KEKUATAN PENGHAMBAT
Kekuatan yang mendorong sistem mendekati perubahan adalah kekuatan pendorong, sedangkan kekuatan yang menarik sistem menjauhi perubahan disebut kekuatan penghambat. Didalam model Lewin menyatakan bahwa agar perubahan dapat terjadi, keseimbangan kekuatan pendukung dan kekuatan penghambat harus diubah dengan meningkatkan kekuatan pendukung dan menurunkan kekuatan penghambat.
Yang termasuk kekuatan pendorong yaitu, keinginan untuk menyenangkan atasan, menghilangkan masalah yang mempengaruhi produktivitas, dan untuk mendapatkan kenaikan gaji atau menerima pengakuan. Yang termasuk kekuatan penghambat yaitu penyesuaian dengan norma-norma, keengganan untuk mengambil resiko, dan ketakutan tanpa sebab.
Jadi, menciptakan ketidakseimbangan didalam sistem dengan meningkatkan kekuatan pendorong dan menurunkan kekuatan penghambat adalah salah satu tugas dari agen perubahan
Banyak faktor yang mempengaruhi keberhasilan pelaksanaan dari perubahan terencana. Banyak ide bagus tidak pernah terwujud karena waktu yang buruk atau kurangnya kemampuan dari agen perubahan. Sebagai contoh, antara organisasi dan individu cenderung menolak pihak luar sebagai agen perubahan karena mereka dianggap memiliki pengetahuan atau keahlian yang kurang dan motif mereka sering tidak dipercaya.
2.3 STRATEGI PERUBAHAN
Tiga strategi yang umum digunakan untuk mempengaruhi perubahan dijelaskan oleh Bennis, Benne, dan Chin (1969). Ketepatan strategi yang digunakan tergantung pada kekuatan agen perubahan dan jumlah kekuatan penghambat.
1. Rational –empirical strategies.
Yaitu melakukan penelitian tertentu sebagai bukti untuk mendukung perubahan. Agen perubahan mengasumsikan manusia adalah makhluk rasional yang akan berubah bila diberikan informasi faktual. Jenis strategi digunakan ketika ada sedikit hambatan dalam perubahan yang dianggap wajar
2. Normative-reeducatice strategies
Strategi ini menggunakan norma-norma kelompok untuk bersosialisasi dan mempengaruhi orang sehingga perubahan akan terjadi. Agen perubahan mengasumsikan manusia adalah makhluk sosial, lebih mudah di pengaruhi oleh hal lain selain fakta. Dalam strategi ini agen perubahan tidak memerlukan kekuasaan yang sah. Sebaliknya, agen perubahan meningkatkan kekuatan melalui kemampuan dalam hubungan interpersonal.
3. Power-coercive strategies
Didasarkan pada penerapan kekuasaan oleh otoritas yang sah, sanksi ekonomi, atau pengaruh politik dari agen perubahan. Strategi ini mempengaruhi kekuatan hukum baru dan menggunakan kekuatan kelompok untuk menyerang. Strategi ini berasumsi bahwa setiap orang telah memiliki jalan masing-masing dan akan berubah bila diberi penghargaan atau dipaksa oleh kelompok tertentu.
2.4 HAMBATAN: RESPON YANG DIHARAPKAN UNTUK BERUBAH
Karena perubahan mengganggu keseimbangan kelompok, kadangkala hambatan juga diperlukan. Tingkat hambatan tersebut tergantung pada jenis perubahan yang diajukan. Perubahan teknologi memiliki hambatan yang sedikit daripada perubahan yang berkaitan dengan penerimaan sosial atau yang bertentangan dengan kebiasaan atau norma. Misalnya, staf perawat lebih bersedia untuk menerima perubahan dalam jenis pompa intravena untuk digunakan daripada perubahan mengenai siapa yang mampu mengelola beberapa jenis terapi IV. Pemimpin perawat juga harus mengenali bahwa nilai-nilai bawahan, tingkat pendidikan, budaya, latar belakang sosial, dan pengalaman terhadap perubahan (positif atau negatif) akan memiliki dampak yang luar biasa pada tingkat perlawanan (hambatan).
Lebih mudah untuk mengubah perilaku seseorang daripada untuk mengubah perilaku seluruh kelompok itu. Ini juga lebih mudah untuk mengubah tingkat pengetahuan daripada sikap.
Dalam upaya untuk menghilangkan hambatan terhadap perubahan di tempat kerja, manajer menggunakan gaya kepemimpinan otokratis dengan pedoman khusus untuk bekerja, dan pendekatan koersif untuk disiplin. Terjadinya berbagai hambatan hanya akan mengahabiskan energi dan manajemen waktu serta frustasi tingkat tinggi.
Saat ini, hambatan diakui sebagai respon alami yang diharapkan untuk berubah. Daripada membuang-buang waktu dan energi mencoba untuk menghilangkan oposisi, manajer lebih baik mengidentifikasi dan menerapkan strategi untuk meminimalkan hambatan untuk berubah. Salah satu strategi tersebut adalah mendorong bawahan agar berbicara secara terbuka sehingga pilihan dapat diidentifikasi dan mengatasi keberatan. Pekerja juga didorong untuk bicara tentang persepsi mereka tentang kekuatan pendorong perubahan yang direncanakan sehingga manajer dapat menilai secara akurat kekuatan pendukung perubahan dan sumber daya.
Silber (1993) menyatakan bahwa kemampuan seseorang untuk mengatasi perubahan tergantung pada empat hal:
a. Fleksibilitas mereka untuk berubah
b. Mengvaluasi situasi yang mendesak
c. Antisipasi konsekuensi dari perubahan
d. Persepsi atas kehilangan atau apa yang didapatkan
Bussy dan Kamphuis (1993), pada teori Rodges (1983), mengidentifikasi enam pola perilaku yang sering terlihat dalam menanggapi perubahan: inovator, pengadopsi awal, mayoritas awal, mayoritas akhir, lamban, dan penolak.
1. Inovator
Yaitu antusias, energik, orang yang berkembang dari perubahan dan hampir terobsesi dengan petualangan. Mereka mampu mempengaruhi perubahan, biasanya berada di tengah-tengah kontroversi dalam organisasi.
2. Pengadopsi awal
Terbuka dan mau menerima ide-ide baru, tetapi kurang terobsesi terhadap perubahan dibandingkan dengan inovator.
3. Mayoritas awal
Orang yang lebih memilih status quo, tetapi mengadopsi ide-ide baru.
4. Mayoritas akhir
Adalah pengikut, skeptis terhadap inovasi, dan sering mengekspresikan pandangan negatif mereka. Setelah mayoritas organisasi menerima suatu inovasi maka mayoritas akhir baru akan mendukung inovasi tersebut.
5. Lamban
Orang yang terakhir untuk mengadopsi suatu inovasi, lebih memilih tradisi. Mereka berinteraksi terutama dengan kaum tradisionalis lainnya dan sangat curiga terhadap inovasi.
6. Penolak
Dengan terbuka mengajukan inovasi yang lain dan secara aktif saling mendorong yang lain untuk melakukannya. Kegiatan mereka benar-benar dapat melumpuhkan proses perubahan, agen perubahan, atau sistem, bahkan sampai melakukan sabotase inovasi.
Mungkin faktor terbesar yang mempengaruhi kekuatan hambatan dari perubahan adalah kurangnya kepercayaan antara karyawan dan manajer atau karyawan dan organisasi. "Salah satu paradoks terbesar tentang perubahan bahwa kepercayaan paling sulit untuk dibangun di saat-saat yang paling anda butuhkan" (Duck, 1993, p.114). Duck juga mengatakan bahwa kepercayaan saat perubahan didasarkan pada dua hal; prediktabilitas (kepastian) dan kapabilitas (kemampuan). Dalam setiap organisasi, pekerja ingin prediktabilitas , mereka ingin lingkungan kerja mereka dikenal dan nyaman. Mereka menginginkan keamanan. Johnston (1998) menunjukkan bahwa kepercayaan bawahan dalam kemampuan agen perubahan untuk mengelola perubahan tergantung pada apakah mereka percaya bahwa mereka memiliki sumber daya yang cukup untuk mengatasinya. Selain itu, manajer pemimpin harus ingat bahwa bawahan dalam suatu organisasi umumnya akan lebih fokus pada bagaimana perubahan yang spesifik akan mempengaruhi status dan kehidupan pribadi mereka daripada bagaimana hal itu akan mempengaruhi organisasi.
Faktor lainnya menciptakan kepercayaan dalam organisasi adalah kapabilitas. Baik manajer dan pekerja saling memahami dan mempercayai kemampuan satu sama lain demi kesuksesan perubahan. Peran dan tanggung jawab dari setiap orang yang terlibat dalam perubahan harus dinegosiasikan dan disepakati sebelum mempercayai situasi. Jadi, perubahan harus dipersonalisasi sebelum resiko dapat diterima.
2.5 PERUBAHAN YANG TERENCANA SEBAGAI PROSES YANG KOLABORATIF
Duck (1993) menyatakan bahwa dalam kebanyakan organisasi, proses perubahan dimulai oleh sekelompok kecil orang yang membuka diri, bersama-sama membahas banyak hal. Mereka sepakat untuk saling berbagi informasi demi pencapaian tujuan. Mereka membiarkan semua orang tahu apa yang mereka telah tahu ketika rencana mereka sudah selesai.
Bila memungkinkan, semua orang yang akan terpengaruh oleh perubahan harus dilibatkan dalam perencanaan untuk perubahan itu. Penelitian oleh Knox dan irving (1997) menemukan bahwa komunikasi tentang tujuan dan kemajuan perubahan organisasi adalah faktor penting untuk mengendalikan bawahan dan memastikan keberhasilan sebuah perubahan.
Dan juga, bawahan yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut, harus secara menyeluruh memahami perubahan itu dan bagaimana pengaruh mereka sebagai individu. Proses yang melalui komunikasi terbuka bisa mengurangi hambatan. Pemimpin harus memastikan bahwa anggota kelompok membagi persepsi tentang apa perubahan yang harus dipahami, siapa yang terlibat dan apa manfaatnya nya, dan bagaimana perubahan akan secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi masing-masing orang dalam organisasi.
Cara mudah bagi seorang menejer memastikan bahwa bawahannya membagi persepsi ini adalah melibatkan mereka dalam proses perubahan. Ketika informasi dan keputusan yang dibuat dibagikan, bawahan merasa mereka mempunyai peran penting dalam perubahan. Agen perubahan dan elemen-elemen dalam sistem (orang atau kelompok yang terlibat), harus terbuka mengembangkan tujuan dan strategi bersama sama. Semuanya harus memiliki kesempatan untuk menemukan minat mereka dalam perubahan, harapan mereka terhadap hasil, dan ide strategis untuk mencapai perubahan.
Tidak selalu mudah untuk menemukan keinginan dalam dalam perencanaan. Bahkan ketika manajer mengkomunikasikan perubahan yang dibutuhkan dan umpan balik dari bawahan di perlukan, pesan sering diabaikan. Beberapa orang dalam organisasi mungkin membutuhkan beberapa kali mendengarkan pesan sebelum mereka mengerti dan mempercayai pesan itu. jika salah satu dari mereka tidak ingin mendengar pesan itu, mungkin diperlukan waktu yang lebih lama lagi bagi mereka untuk berdamai dengan perubahan yang diantisipasi.
2.6 PEMIMPIN/ MANAJER SEBAGAI MODEL PERAN (CONTOH) SELAMA PERUBAHAN TERENCANA
Pemimpin harus bertindak sebagai model peran bagi bawahan selama proses perubahan. Pemimpin atau menejer harus berusaha untuk melihat perubahan positif dan menyampaikan pandangan ini (perubahan yang positif) kepada bawahan. Sangat penting bagi manajer untuk tidak melihat perubahan sebagai ancaman. sebaliknya dilihat sebagai tantangan dan kesempatan untuk melakukan sesuatu yang baru dan inovatif.
Manajer harus percaya bahwa mereka bisa melakukan perubahan. Perasaan kontrol mungkin adalah sifat yang paling penting untuk berkembang dalam perubahan lingkungan. Teman, keluarga, kolega harus digunakan sebagai jaringan pendukung untuk manajer selama melakukan perubahan. Manajer harus belajar mengenali sinyal stres mereka sendiri selama perubahan dan melakukan intervensi ketika tingkat stres terlalu tinggi.
Stern (1994) menyarankan 10 sikap positif yang harus di adaptasi oleh pemimpin/manajer tentang perubahan:
1. Masalah ada untuk diatasi
2. Sukses melibatkan kebiasaan yang mengubah kebiasaan
3. Tindakan menyembuhkan rasa takut
4. Cara terbaik untuk melarikan diri dari masalah adalah untuk memecahkannya
Tidak ada komentar:
Posting Komentar
Tulis Komentnya Disini yaxc!!!!