PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Dibutuhkan keterampilan kepemimpinan dan manajemen untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam perencanaan dan pengorganisasian, manajer berusaha untuk mendirikan sebuah lingkungan yang konduktif untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan.
Jumlah dan kualitas pekerjaan yang dilakukan langsung oleh manajer mencerminkan motivasi mereka dan bawahan mereka. Mengapa beberapa manajer atau karyawan lebih termotivasi daripada yang lain? Bagaimana motivasi manajer mempengaruhi bawahan mereka? Apa yang dapat manajer lakukan untuk membantu karyawan yang kehilangan motivasi? Masalah motivasi yang kompleks sering dihadapi oleh manajer. Untuk menanggapi semangat staf yang lemah, manajer perlu pemahaman tentang hubungan antara perilaku dan motivasi.
Delegasi adalah penugasan wewenang dan tanggung jawab kepada orang lain untuk melakukan kegiatan tertentu. Delegasi merupakan konsep hukum dan manajemen, seni dan keterampilan, serta proses pengambilan keputusan.
Delegasi tidak pernah bersifat mutlak; delegator tetap mempertahankan akuntabilitas akhir bagi proses pengambilan keputusan delegasi dan hasil akhir dari pendelegasian. Sangat penting membangun ruang lingkup praktik untuk setiap penyedia asuhan mulai dari yang paling dasar, yakni praktik entry level. Semua RN (Registered Nurse) dan LPN (Licensed Practical Nurse) idealnya harus berkonsentrasi pada kinerja keterampilan di entry level selama 6-12 bulan praktik.
RN memiliki tanggung jawab yang signifikan sebagai pengawas kegiatan yang didelegasikan. Setiap orang yang terlibat dalam proses ini bertanggung jawab, baik terhadap tindakannya sendiri atau pun tidak melakukan tindakan (action or inaction) serta berpotensi bertanggung jawab jika kompetensi dan keamanan dalam perawatan tidak dilakukan.
Tentu saja, pendidikan dan kemampuan yang ditunjukkan dari orang yang akan melakukan tindakan yang didelegasikan harus dievaluasi oleh RN yang membuat keputusan untuk mendelegasikan tugas.
1.2 TUJUAN
Berdasarkan uraian latar belakang di atas maka penulis dapat merumuskan suatu permasalahan dalam makalah ini antara lain sebagai berikut :
A. Menciptakan Iklim Memotivasi
1. Motivasi Intrinsik Melawan Motivasi Ekstrinsik
2. Teori Motivasi
3. Menciptakan Iklim Motivasi
4. Strategi Untuk Membuat Iklim Motivasi
5. Sistem Dukungan Profesional Untuk Manajer
6. Mengintegrasikan Peran Kepemimpinan Dan Fungsi Manajemen Dalam Memotivasi
B. Delegasi
1. Kesalahan Umum Delegasi
2. Delegasi Sebagai Fungsi Keperawatan Profesional
3. Mengintegrasikan Peran Kepemimpinan Dan Fungsi Manajemen Dalam Delegasi
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 MENCIPTAKAN IKLIM MEMOTIVASI
Motivasi "adalah kekuatan dalam diri individu yang mempengaruhi kekuatan atau arah perilaku" (Mills, hal 98). Karena motivasi responnya berasal dari dalam, manajer tidak dapat secara langsung memotivasi bawahan. Para manajer yang humanistik bisa menciptakan lingkungan yang memaksimalkan pengembangan potensi manusia. Dukungan manajemen, pengaruh kolegial, dan interaksi kepribadian dalam kelompok kerja dapat memiliki efek sinergis pada motivasi. Pemimpin / manajer harus mengidentifikasi komponen tersebut dan memperkuatnya dalam memaksimalkan motivasi.
Semua manusia memiliki kebutuhan yang memotivasi mereka. Pemimpin berfokus pada kebutuhan dan keinginan pekerja dan menggunakan strategi motivasi yang tepat untuk setiap orang dan situasi. Pemimpin juga adalah model peran, pendengar, pendukung, dan pendorong untuk karyawan yang kehilangan motivasi.
Pemimpin harus menerapkan teknik, keterampilan, dan pengetahuan tentang teori motivasi untuk menolong pekerja mencapai apa yang mereka inginkan dari pekerjaan. Pada saat yang sama, tujuan-tujuan individu harus melengkapi tujuan organisasi. Manajer memikul tanggung jawab utama untuk memenuhi tujuan organisasi, seperti mencapai tingkat produktivitas dan kualitas yang dapat diterima.
Pemimpin / manajer kemudian harus menciptakan lingkungan kerja di mana kebutuhan organisasi dan individu dapat dipenuhi. Jadi, saat pekerja mencapai tujuan pribadi , tujuan organisasi akan terpenuhi.
Peran Kepemimpinan dan Fungsi Manajemen Berhubungan Dengan Menciptakan Iklim Motivasi Kerja
Peran kepemimpinan
1. Mengakui setiap pekerja sebagai individu yang unik yang termotivasi oleh hal yang berbeda.
2. Mengidentifikasi sistem nilai individu dan kolektif, dan mengimplementasikan sistem penghargaan yang konsisten dengan nilai-nilai.
3. Mendengarkan penuh perhatian terhadap nilai-nilai kerja individu dan kolektif dan bersikap untuk mengidentifikasi kebutuhan yang belum terpenuhi yang dapat menyebabkan ketidakpuasan.
4. Mendorong para pekerja untuk "meregangkan" diri sendiri dalam upaya untuk mempromosikan pertumbuhan diri dan aktualisasi diri.
5. Mempertahankan citra positif dan antusias sebagai model peran untuk bawahan.
6. Mendorong mentoring, sponsor, dan pembinaan dengan bawahan.
7. Mencurahkan waktu dan energi untuk menciptakan lingkungan yang mendukung dan mendorong individu yang berkecil hati.
8. Mengembangkan unit filosofi yang mengakui nilai unik dari masing-masing karyawan dan meningkatkan sistem penghargaan yang membuat setiap karyawan merasa seperti seorang pemenang.
9. Menunjukkan melalui tindakan dan kata-kata kepercayaan pada bawahan bahwa mereka berkeinginan untuk memenuhi tujuan organisasi.
10. Apakah sadar diri tentang antusiasme Anda sendiri untuk bekerja dan mengambil langkah untuk memotivasi diri kembali jika diperlukan.
Fungsi manajemen
1. Menggunakan otoritas yang sah untuk memberikan sistem penghargaan formal.
2. Menggunakan umpan balik positif untuk menghargai karyawan.
3. Mengembangkan unit tujuan yang mengintegrasikan kebutuhan organisasi dan bawahan.
4. Menjaga unit lingkungan yang menghilangkan atau mengurangi ketidakpuasan pekerjaan.
5. Meningkatkan unit lingkungan yang berfokus pada motivator karyawan.
6. Menciptakan ketegangan yang diperlukan untuk mempertahankan produktivitas sambil mendorong kepuasan kerja bawahan.
7. Mengkomunikasikan harapan dengan jelas kepada bawahan.
8. Menunjukkan dan mengkomunikasikan rasa hormat yang tulus, perhatian, kepercayaan, dan rasa memiliki kepada bawahan.
9. Menetapkan tugas pekerjaan yang sepadan dengan kemampuan karyawan dan kinerja masa lalu untuk memupuk rasa prestasi dalam bawahan.
10. Mengidentifikasi prestasi, keanggotaan, atau daya kebutuhan bawahan, dan mengembangkan strategi motivasi yang tepat untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
A. MOTIVASI INTRINSIK MELAWAN MOTIVASI EKSTRINSIK
Motivasi intrinsik berasal dari dalam diri, menggerakkan seseorang untuk menjadi produktif. Untuk termotivasi secara intrinsik di tempat kerja, pekerja harus menghargai kinerja dan produktivitas. Motivasi intrinsik secara langsung terkait dengan tingkat aspirasi seseorang. Sedangkan motivasi ekstrinsik adalah motivasi yang ditingkatkan oleh lingkungan pekerjaan atau imbalan eksternal.
Meskipun semua orang termotivasi secara intrinsik untuk tingkat tertentu, itu tidak realistis bagi organisasi untuk berasumsi bahwa semua pekerja memiliki tingkat motivasi intrinsik yang memadai untuk memenuhi tujuan organisasi. Dengan demikian, organisasi harus menyediakan iklim yang merangsang baik ekstrinsik dan intrinsik.
Orang secara konstan memiliki kebutuhan dan keinginan, orang selalu termotivasi untuk batas tertentu. Selain itu, karena semua manusia unik dan memiliki kebutuhan yang berbeda, mereka termotivasi dengan cara berbeda. Organisasi juga memiliki budaya dan nilai-nilai. Motivator bervariasi antara organisasi dan bahkan antara unit dalam organisasi. Karena motivasi begitu kompleks, pemimpin menghadapi tantangan besar dalam mengidentifikasi secara akurat motivator individual dan kolektif. Bahkan dalam lingkungan kerja yang serupa atau hampir identik, sering ada variasi besar dalam individu dan motivasi kelompok.
B. TEORI MOTIVASI
Filosofi manajemen tradisional menekankan paternalisme, subordinasi pekerja, dan birokrasi rata-rata produktivitas seperti yang diharapkan, tapi moderat. Dalam filsafat ini, produktivitas yang tinggi berarti insentif moneter yang lebih besar bagi pekerja, dan pekerja terutama dimotivasi oleh faktor-faktor ekonomi. Filosofi ini merupakan filosofi manajemen tradisional yang masih digunakan sampai sekarang.
Pergeseran dari filosofi manajemen tradisional untuk fokus lebih besar pada unsur manusia dan kepuasan pekerja sebagai faktor dalam produktivitas dimulai selama era hubungan manusia (1930-1970). Penelitian motivasi terbaik yang dikenal manusia di era ini adalah studi Hawthorne yang dilakukan oleh Elton Mayo (1953).
Kelanjutan fokus pada motivasi manusia tidak terjadi sampai karya Abraham Maslow pada tahun 1950. Kebanyakan perawat paling mengenal teori hirarki kebutuhan Maslow tentang motivasi manusia. Maslow (1970) percaya bahwa orang termotivasi untuk memuaskan kebutuhan tertentu mulai dari dasar untuk bertahan hidup dengan kebutuhan psikologis yang kompleks dan bahwa orang mencari kebutuhan yang lebih tinggi hanya ketika kebutuhan yang lebih rendah telah banyak yang terpenuhi.
Gambar Hierarki kebutuhan Maslow
Bila melihat hirarki kebutuhan Maslow diatas, maka terlihat bahwa kedelapan kelompok-kelompok kebutuhan tersebut terbagi lagi dalam 3 kelompok besar. Empat kelompok kebutuhan paling dasar adalah kelompok kebutuhan golongan deficiency needs (D-Needs) yang mana merupakan kelompok kebutuhan vital yang, tidak bisa tidak, harus dan wajib hukumnya untuk dipenuhi.
Dua kelompok kebutuhan berikutnya adalah kelompok kebutuhan growth needs (G-Needs) yaitu kelompok kebutuhan untuk mengembangkan diri. Dan dua kelompok kebutuhan paling puncak adalah kelompok kebutuhang being needs (B-Needs) yaitu kelompok kebutuhan yang menjadi pernyataan pribadi akan keberadaan dan keadaan diri dari tiap-tiap individu.
Meskipun teori Maslow membantu menjelaskan motivasi pribadi, awal dia bekerja, sayangnya, tidak berlaku untuk motivasi di tempat kerja. Karena teori Maslow, manajer mulai menyadari bahwa orang adalah makhluk yang kompleks, mereka memiliki banyak kebutuhan yang memotivasi mereka pada satu waktu.
BF Skinner adalah teoretikus lain yang memberikan kontribusi untuk pemahaman kita tentang motivasi, ketidakpuasan, dan produktivitas (1953). Penelitian Skinner menunjukkan bahwa orang dapat dikondisikan untuk berperilaku dengan cara tertentu berdasarkan imbalan konsisten atau sistem hukuman. Perilaku yang dihargai akan diulang, dan perilaku yang dihukum atau tidak dihargai dihilangkan.
Frederick Herzberg (1977) percaya bahwa karyawan dapat termotivasi oleh pekerjaan itu sendiri dan ada kebutuhan internal atau pribadi untuk mencapai kebutuhan organisasi. Ia percaya bahwa tidak mungkin untuk memisahkan motivasi pribadi dari ketidakpuasan pekerjaan. Perbedaan antara faktor-faktor higiene atau pemeliharaan dan faktor-faktor motivasi disebut teori motivasi-higiene atau teori dua faktor.
Motivator dan faktor higienis Herzberg
Motivator | Motivator Higiene |
1. Prestasi 2. Pengakuan 3. Bekerja 4. Tanggung jawab 5. Kemajuan 6. Kemungkinan untuk pertumbuhan 7. Kebijakan Perusahaan 8. Status | 1. Gaji 2. Pengawasan 3. Keamanan pekerjaan 4. Kondisi kerja yang positif 5. Kehidupan pribadi 6. Hubungan interpersonal / rekan-rekan |
Herzberg menyatakan bahwa motivator atau pemuas pekerjaan yang hadir dalam pekerjaan itu sendiri, memberikan orang keinginan untuk bekerja dan melakukan pekerjaan yang baik. Faktor higieni atau pemeliharaan menjaga karyawan dari perasaan tidak puas atau kehilangan motivasi namun tidak bertindak sebagai motivator yang nyata. Penting untuk diingat bahwa lawan dari ketidakpuasan mungkin tidak puas. Demikian juga, tidak adanya motivator tidak selalu menyebabkan ketidakpuasan.
Misalnya, gaji adalah faktor kebersihan. Meskipun tidak memotivasi dalam dirinya sendiri, ketika digunakan bersama dengan motivator lainnya, seperti pengakuan atau kemajuan, itu bisa menjadi motivator yang sangat kuat. Namun, jika kekurangan gaji, karyawan menjadi tidak puas. Jadi, uang benar-benar dapat menjadi motivator. Beberapa ahli teori berpendapat bahwa uang dalam kasus ini dapat mengambil tempat dari beberapa kebutuhan yang tidak disadari lainnya.
Teori Herzberg menunjukkan bahwa meskipun organisasi harus membangun faktor higienis atau pemeliharaan, iklim memotivasi aktif harus mencakup karyawan. Pekerja harus diberi tanggung jawab, tantangan, dan pengakuan yang lebih besar atas pekerjaan yang dilakukan. Sistem penghargaan harus memenuhi keduanya antara motivasi dan kebutuhan higienis, dan penekanan yang diberikan oleh manajer harus bervariasi dengan situasi dan karyawan yang terlibat. Meskipun tidak ada faktor higienis yang memotivasi diri, mereka butuh untuk menciptakan lingkungan yang mendorong pekerja untuk bergerak ke tingkat kebutuhan yang lebih tinggi. Faktor higienis juga memerangi ketidakpuasan karyawan dan berguna dalam merekrut kelompok staf yang sesuai.
Victor Vroom (1964), teoritis motivasi lain dalam era hubungan manusia, mengembangkan model harapan, meneliti motivasi yang berkaitan dengan pilihan atau valensi seseorang berdasarkan nilai-nilai sosial. Sebaliknya, untuk pengkondisian operan, yang berfokus pada perilaku yang dapat diamati, model harapan mengatakan bahwa harapan seseorang tentang lingkungannya atau peristiwa tertentu akan mempengaruhi perilaku. Dengan kata lain, orang melihat semua tindakan memiliki sebab dan akibat; efeknya mungkin segera atau ditunda, tapi ada penghargaan yang melekat dalam perilaku untuk mendorong pengambilan risiko. Dalam model harapan Vroom, orang membuat keputusan secara sadar untuk mengantisipasi penghargaan, dalam pengkondisian operan, orang bereaksi dalam model respon dari rangsangan. Manajer yang menggunakan model harapan harus terlibat secara pribadi dengan karyawan mereka untuk lebih memahami nilai karyawan, sistem penghargaan, kekuatan, dan kemauan untuk mengambil risiko.
 |
David McClelland (1971) telah meneliti motif apa yang membimbing seseorang untuk bertindak. McClelland menyatakan bahwa orang termotivasi oleh tiga kebutuhan dasar: prestasi, afiliasi, dan kekuasaan.
1. Berorientasi pada prestasi, orang secara aktif berfokus pada peningkatan apa, mereka mentransformasikan ide ke dalam tindakan, arif dan bijaksana, mengambil resiko bila diperlukan.
2. Berorientasi aifiliasi, orang memfokuskan energi mereka pada keluarga dan teman; produktivitas terang-terangan mereka kurang karena mereka melihat kontribusi mereka dalam masyarakat berbeda dari mereka yang berorientasi prestasi. Penelitian menunjukkan bahwa perempuan umumnya lebih membutuhkan afiliasi dari pada pria dan perawat umumnya memiliki kebutuhan afiliasi yang tinggi.
3. Orientasi pada kekuasaan, adalah orang yang termotivasi oleh kekuatan yang dapat diperoleh sebagai hasil dari tindakan tertentu. Mereka ingin menarik perhatian, mendapatkan pengakuan, dan kontrol lainnya.
McClelland berteori bahwa manajer dapat mengidentifikasi kebutuhan prestasi, afiliasi, atau kekuatan karyawan mereka dan mengembangkan strategi motivasi yang sesuai untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
Saul Gellerman (1968), pada teori motivasi humanistik lainnya, telah mengidentifikasi beberapa metode untuk memotivasi orang secara positif. Salah satu metode tersebut yaitu peregangan, memberikan tugas yang lebih sulit dari yang biasa orang lakukan. Peregangan tidak harus menjadi kegiatan rutin atau harian. Csikszentmihalyi (1990, p.160) sepakat, dengan alasan bahwa "orang tidak dapat berdiri pada tantangan tingkat tinggi sepanjang waktu."
Metode lain, partisipasi, melibatkan secara aktif melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi pekerjaan mereka. Gellerman sangat percaya bahwa masalah motivasi biasanya berasal dari cara pengelolaan organisasi bukan dari keengganan staf untuk bekerja keras. Menurut Gellerman, sebagian besar manajer "berlebihan mengatur", mereka mempersempit pekerjaan karyawan dan gagal memberikan karyawan kekuatan untuk pengambilan keputusan.
Douglas McGregor (1960) meneliti pentingnya asumsi manajer pada motivasi intrinsik para pekerja. Asumsi-asumsi ini yang disebut teori X dan teori Y McGregor.
Teori X dan teori Y McGregor
Theory X employees | Theory Y employees |
1. Menghindari pekerjaan jika memungkinkan 2. Tidak menyukai pekerjaan 3. Harus diarahkan 4. Memiliki sedikit ambisi 5. Menghindari tanggung jawab 6. Perlu ancaman untuk termotivasi 7. Perlu pengawasan ketat 8. Termotivasi oleh penghargaan dan hukuman | 1. Suka dan menikmati pekerjaan 2. Apakah diri diarahkan 3. Mencari tanggung jawab 4. Imajinatif dan kreatif 5. Apakah kurang memanfaatkan kapasitas intelektual 6. Hanya perlu pengawasan umum 7. Didorong untuk berpartisipasi dalam pemecahan masalah |
McGregor tidak menganggap teori X dan teori Y sebagai titik berlawanan pada spektrum, melainkan sebagai dua titik pada kontinum yang mengembangkan semua perspektif orang. McGregor percaya bahwa orang tidak harus diklasifikasikan selalu memiliki asumsi teori X atau teori Y tentang orang lain, melainkan, kebanyakan orang jatuh pada beberapa titik pada kontinum. Demikian juga, McGregor tidak menyatakan salah satu dari teori X atau teori Y yang lebih unggul, meskipun banyak manajer telah menafsirkan teori Y sebagai model manajemen yang utama. Tidak ada satu gaya yang efektif dalam segala situasi, setiap saat, dan dengan semua orang. McGregor, hanya menyatakan bahwa dalam setiap situasi, asumsi manajer tentang orang-orang, apakah didasarkan pada fakta atau tidak, mempengaruhi motivasi dan produktivitas.
Berdasarkan dari semua teori para ahli telah sangat menambah pemahaman apa yang memotivasi orang dari dalam dan dari luar lingkungan kerja. Penelitian telah mengungkapkan bahwa motivasi sangat kompleks dan bahwa ada variasi yang luar biasa dalam memotivasi orang yang berbeda. Oleh karena itu, manajer harus memahami apa yang dapat dilakukan di tingkat unit untuk menciptakan iklim yang memungkinkan pekerja untuk tumbuh, meningkatkan motivasi dan produktivitas, dan menghilangkan ketidakpuasan yang menguras energi dan menyebabkan frustasi.
C. MENCIPTAKAN IKLIM MOTIVASI
Karena organisasi memiliki dampak pada motivasi ekstrinsik, penting untuk memeriksa iklim organisasi atau sikap yang secara langsung mempengaruhi moral dan motivasi pekerja. Manajer juga harus menyadari nilai-nilai individu karyawan dan berusaha untuk menghargai setiap pekerja. Kemampuan untuk mengenali setiap pekerja sebagai pribadi yang unik yang termotivasi secara berbeda adalah keterampilan kepemimpinan.
Selain iklim yang diciptakan oleh keyakinan dan sikap organisasi, pengawas atau unit manajer juga memiliki dampak yang luar biasa pada motivasi di tingkat unit. Hubungan interpersonal antara karyawan dan pengawas mereka merupakan faktor penting yang mempengaruhi kepuasan kerja. Walaupun manajer tidak dapat secara langsung memotivasi karyawan, mereka dapat memungkinkan ekspresi bebas dari inovasi dan kreativitas, yang merangsang motivasi individu (Moloney, 1992).
Moraldo (1990) percaya bahwa tidak ada yang lebih menghambat motivasi dan produktivitas daripada dengan tidak memungkinkan karyawan untuk melakukan apa yang mereka siap untuk lakukan. Manajer, oleh karena itu, memiliki kesempatan untuk memotivasi karyawan dengan menyediakan iklim yang mendorong pertumbuhan dan produktivitas.
Salah satu motivator yang paling dapat digunakan manajer untuk menciptakan iklim yang memotivasi, yang sering diabaikan atau kurang dimanfaatkan, adalah penguatan positif. Tonges, Rothstein (1998) menunjukkan bahwa manajer harus lebih luas memfasilitasi identifikasi kontribusi individu perawat untuk hasil pasien dan berpendapat bahwa umpan balik tersebut penting untuk kesejahteraan tempat kerja staf.
Peters dan Waterman (1982) telah mengidentifikasi pendekatan sederhana berikut untuk sistem imbalan-umpan balik yang efektif yang menggunakan penguatan positif:
1. Penguatan positif harus spesifik atau relevan untuk kinerja tertentu. Manajer harus memuji seorang karyawan untuk suatu tugas atau tujuan spesifik yang dicapai. Pujian ini seharusnya tidak umum. Misalnya, mengatakan "asuhan keperawatan Anda adalah baik" memiliki arti dan penghargaan yang kurang dari "keterampilan komunikasi yang Anda tunjukkan hari ini sebagai advokat untuk Tuan Jones sangat baik. Saya pikir Anda membuat perbedaan yang signifikan dalam perawatan ini. "
2. Penguatan positif harus sedekat mungkin dengan acara.
3. Sistem imbalan-umpan balik harus dicapai. Semua tujuan kinerja harus dicapai, dan prestasi besar dan kecil harus diakui atau dihargai dalam beberapa cara.
4. Hadiah seharusnya tidak terduga dan intermiten. Jika penghargaan yang diberikan secara rutin, mereka cenderung kehilangan nilai mereka.
Dalam pemberian hadiah (reward) harus ada konsistensi dalam bagaimana dan kapan penghargaan diberikan. Ketika kurangnya konsistensi dalam pemberian reward, akan ada risiko besar bahwa reward itu sendiri akan menjadi sumber persaingan. Sebuah aturan menyatakan “penghargaan itu terbatas jumlahnya dan penghargaan yang telah diterima oleh orang lain membatasi peluang saya untuk mendapatkannya ; jadi, saya tidak dapat mendukung pengakuan atas teman-teman saya" . Dengan demikian, memberi reward atas pencapaian seseorang dan tidak kepada orang lain yang juga menyelesaikan tugas yang sama pada level yang sama akan menimbulkan kecemburuan dan menyebabkan demotivate (penurunan motivasi).
Jika Peters dan Waterman mengatakan bahwa penghargaan dan pujian seharusnya spontan dan tidak dikaitkan ke peristiwa tertentu, seperti acara review kinerja tahunan atau makan malam pengakuan, maka itu dapat diterima. Hadiah dan pujian harus diberikan bila memungkinkan dan setiap kali mereka yang menerima dianggap layak.
Jika penguatan positif dan penghargaan digunakan sebagai strategi motivasi, maka reward harus mewakili sebuah pencapaian asli dari individu. Sebagai contoh, banyak manajer secara keliru menganggap kenaikan gaji tahunan sebagai acara umum yang diadakan setiap tahun. Dengan demikian, penghargaan ini memiliki sedikit makna dan kekuatan untuk memotivasi. Manajer seharusnya mempromosikan tujuan yang akan dicapai dan reward pencapaian dengan cara yang dapat dihargai oleh staf mereka. Ini merupakan elemen utama untuk sistem motivation-reward yang sukses untuk sebuah organisasi.
Manajer juga dapat menciptakan iklim motivasi dengan menjadi model teladan yang positif dan antusias dalam pengaturan klinis. Manajer yang sering menampakkan ketidakbahagiaan dan tidak menampilkan sikap optimis kepada bawahan, berkontribusi besar terhadap semangat kerja unit yang rendah.
Kegembiraan kerja (work excitement) didefinisikan oleh Erbin-Roesemann dan Simms (1997), sebagai antusiasme pribadi dan minat dalam pekerjaan sebagaimana dibuktikan oleh kreativitas, kesediaan untuk belajar, dan kemampuan untuk melihat peluang dalam situasi sehari-hari. Dalam sebuah penelitian terhadap 399 perawat eksekutif, Zavodsky dan Simms (1996) menemukan bahwa perawat eksekutif memiliki tingkat yang lebih tinggi dalam kegembiraan kerja dibandingkan dengan perawat tingkat pertama atau menengah. Alasan untuk perbedaan ini berhubungan dengan akuntabilitas / tanggung jawab yang melekat dalam pekerjaan mereka. Perawat eksekutif mampu melihat “gambar yang lebih besar” dan lebih aktif berpartisipasi dalam pengambilan keputusan tingkat tinggi. Manajer pada tingkat yang lebih rendah, memiliki bawahan langsung, lebih dekat pada operasi atau perawatan pasien sehari-hari, dan percaya bahwa mereka memiliki keterlibatan yang terbatas dalam pengambilan keputusan pada tingkat yang lebih tinggi.
Temuan ini mirip dengan temuan Simms dan rekan (1990), yang menemukan bahwa staf perawat di rumah sakit memiliki tingkat kegembiraan kerja yang lebih rendah daripada manajer perawat mereka. Perbedaan dalam tingkat motivasi dianggap menjadi penyebab perbedaan dalam kemampuan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan unit. Meskipun perawat staf berpartisipasi dalam pengambilan keputusan terkait dengan perawatan pasien secara langsung, terdapat kesempatan terbatas untuk kreativitas, tantangan baru, dan dalam memberikan masukan. Dalam studi lain, Erbin-Roesemann dan Simms (1997) menganggap bahwa perawat yang percaya bahwa mereka memiliki kontrol dalam kehidupan pekerjaan mereka, memiliki tingkat yang lebih tinggi dalam kegembiraan kerja.
Jelaslah bahwa semua manajer perawat dapat meningkatkan kerja bawahan mereka dengan menyediakan lebih banyak kesempatan untuk tantangan yang membuat pekerjaan mereka lebih menarik. Melalui pemberdayaan dan manajemen partisipatif, manajer dapat memiliki dampak langsung pada motivasi di tingkat unit (Zavodsky & Simms, 1996).
D. STRATEGI UNTUK MEMBUAT IKLIM MOTIVASI
Kadang-kadang mendorong motivasi bawahan itu sederhana dengan menciptakan lingkungan yang mendukung dan mendorong. Biaya dari strategi ini hanyalah waktu dan energi manajer. Losoncy (1977) mengidentifikasi karakteristik encouraging person or encouraging manager yaitu individu pendorong atau manajer yang dapat menciptakan iklim yang memotivasi:
1. Melihat manusia sebagai individu. Ketika dihadapkan dengan sekelompok orang, setiap orang dipandang sebagai sesuatu yang unik, menarik, sebagai masalah, dan tujuan yang harus diterima dan diakui.
2. Merupakan individu yang menerima setiap orang. Dia percaya bahwa orang yang putus asa adalah orang yang mengalami hubungan yang tidak nyaman dan karena itulah membuat mereka menjadi tertutup.
3. Merupakan individu yang terampil mencari keunikan atau perbedaan orang lain. Setelah melihat keunikan seseorang, dia mulai mengembangkan rasa harga diri dan menemukan keberanian untuk mengambil risiko atas perubahan.
4. Tidak hanya memiliki kepercayaan dalam diri sendiri tetapi juga memiliki kepercayaan terhadap orang lain.
5. Tulus serta antusias terhadap perkembangan orang lain terutama bagi yang sedang putus asa dan berkomunikasi dengan antusiasme kepada orang lain.
6. Sangat sensitif terhadap tujuan dan nilai orang yang telah putus asa dan menyerah, serta percaya bahwa perilaku masing-masing individu itu selalu memiliki resiko. Encourager membantu orang ini belajar untuk melihat dirinya sendiri dan memotivasinya.
7. Menyadari bahwa pengetahuan tentang masa lalu seseorang adalah penting untuk membangun identitas baru yang lebih positif, didorong untuk merasa lebih berharga dan mengevaluasi pertumbuhan sendiri.
8. Sensitif terhadap ketergantungan dalam hubungan dan membantu orang yang berputus asa untuk mengembangkan dorongan dalam diri. Akibatnya, orang ini yang sebelumnya berputus asa mulai mengembangkan hubungan baru di mana dia menggunakan proses dorongan yang sama terhadap orang lain nantinya. Orang ini kemudian akan menjadi suatu encourager.
Selain penguatan positif, teladan, dan menjadi seorang manajer mendorong, strategi tambahan berikut harus digunakan secara konsisten untuk menciptakan iklim yang memotivasi:
1. Memiliki harapan yang jelas bagi pekerja, dan berkomunikasi secara efektif
2. Adil dan konsisten ketika berhadapan dengan semua karyawan
3. Jadilah pembuat keputusan yang tegas
4. Mengembangkan konsep kerja sama tim. Mengembangkan tujuan kelompok dan proyek-proyek yang akan membangun semangat tim.
5. Mengintegrasikan kebutuhan dan keinginan staf dengan kepentingan dan tujuan organisasi
6. Mengetahui keunikan masing-masing karyawan. Biarkan semuanya tahu bahwa anda memahami keunikannya.
7. Memberikan pengalaman yang menantang dan menjadi kesempatan untuk berkembang
8. Bila memungkinkan libatkan partisipasi bawahan dan minta masukan dari semua bawahan dalam pengambilan keputusan
9. Pastikan bahwa karyawan memahami alasan di balik setiap keputusan dan tindakan
10. Reward perilaku yang diinginkan; konsisten dalam cara anda menangani perilaku yang tidak diinginkan
Tidak ada komentar:
Posting Komentar
Tulis Komentnya Disini yaxc!!!!